Avez-vous l'état d'esprit d'un leader d'organisation vivante?

 

Pourquoi les leaders d’organisation vivante voient-ils de nouvelles opportunités là où les autres ne les voient pas ?

D'un côté, certains leaders adoptent une méthode classique, malgrè une croissance lente, des profits limités et un désengagement massif de nombreuses parties prenantes. Tandis que d'autres choisissent de s’inspirer des stratégies du vivant. Ces derniers repensent les approches classiques dérivées d’une vision mécanique de l’entreprise et du management, qui sont bien souvent appliquées machinalement (par mimétisme et conformisme). En d'autres termes, leur point de vue se démarque de la logique de performance mécanique, qui domine la façon de penser de nombreux dirigeants d'entreprise et entrepreneurs.

Avant de continuer, deux définitions propres aux organisations vivantes sont à préciser : L'écosystème indique un environnement, une communauté d'individus, et tous les facteurs externes (ex : ressources) à l’entreprise, liés entre eux par des services mutuels. Le métabolisme signifie le fonctionnement interne d'une organisation composée de fonctions, de ressources et de flux.

Pour savoir si vous êtes un leader d’organisation vivante, nous vous proposons quatre questions à méditer. Pour tenter d'y répondre, évitez de vous focaliser sur les contraintes, essayez plutôt de vous concentrer sur les opportunités qui émergent de chacun des principes suivants :

 

1. Considérez-vous votre écosystème comme acquis ou bien le remodelez-vous en faveur de la raison d'être de votre organisation ?

La plupart des organisations élaborent leur stratégie adaptative sur la base de leur environnement. En d'autres termes, leur environnement façonne leur stratégie. En effet, dans un monde mécanique, vous devez toujours résister aux contraintes extérieures pour délivrer la performance attendue.

Face à une concurrence de plus en plus intense, une baisse de la demande et une forte augmentation des coûts, les leaders d’organisation vivante ne considèrent jamais leur écosystème, avec ses frontières et ses structures, comme un acquis. Ce qu'ils comprennent, et que la plupart d'entre nous oublie, c'est que ce sont les individus et les organisations qui engendrent les caractéristiques de chaque écosystème. Ainsi tout le monde peut moduler les frontières et les structures de son écosystème pour l’adapter à son organisation et ainsi la rendre plus compétitive.

 

Les leaders d’organisation vivante ne laissent pas leur écosystème façonner leur stratégie. Tout comme les relations interpersonnelles créées les conditions d’émergence d’une organisation, les individus peuvent également façonner les relations.

 

De même, ce qui est vrai au niveau individuel est aussi vrai au niveau organisationnel. A travers l'ensemble des industries, des écosystèmes émergent autour d'organisations. Pensez à Apple, Google, Airbus et bien d'autres, les exemples d’ingénierie d’écosystème sont nombreux.

Si la logique mécanistique peut aider à clarifier une situation complexe et atteindre un optimum de performance, elle limite considérablement votre capacité à redéfinir votre écosystème et à interagir avec lui pour qu’il potentialise le succès de votre organisation.

 

2. Pour coévoluer avec la concurrence, privilégiez-vous un développement organique ou bien vous appuyez-vous essentiellement sur les ressources externes pour vous développer ?

La plupart des organisations sont prises au piège d’une vision mécanique du monde. Ayant acceptées leurs conditions mécaniques, les leaders se comparent à leurs concurrents comme l’on compare deux voitures pour s’efforcer d’améliorer leurs performances. L’ironie de la chose, c’est qu’alors que le vivant trouve des solutions en interne (de façon organique), les machines ont besoin d’interventions externes. Ainsi, les leaders d’organisation mécanique font appel à des cabinets de conseil, qui réalisent alors un benchmarking. La conséquence regrettable est qu’à chaque intervention extérieure, l’organisation s'éloigne systématiquement un peu plus de sa raison d’être.

En d’autres termes, plus votre organisation à un fonctionnement mécanique, plus elle fait appel à des intervenants externes, et plus elle est comparée à ses concurrents. Il en résulte toujours une standardisation des raisons d’être. Les collaborateurs se désengagent et c’est alors que la croissance et les profits baissent.

Est-ce quelque chose que votre organisation est en train de vivre ?

Prenons à présent un peu de recul. Toute entreprise en vie, par définition, externalise toujours une partie de son développement. Un développement externe n’est donc pas une mauvaise chose en soi. Le problème apparaît lorsqu'on demande aux leaders d’organisation mécanique de s'assurer du développement de l’organisation : ils se tournent automatiquement vers les cabinets de conseil externe. Plutôt que de s'intéresser à ce qui fait vibrer leurs collaborateurs, à la raison d’être auxquels ils s’attachent et qui stimule leur engagement, ils finissent par définir une stratégie de développement en fonction de la concurrence.

 

Les leaders d’organisation vivante, en revanche, ne cherchent pas machinalement à se comparer ou à imiter la concurrence. Au contraire, il a tendance à accueillir sans réticence les compétiteurs. Il se concentre sur la manière de co-évoluer avec la concurrence grâce aux talents de son organisation.

 

Demandez-vous : que faudrait-il faire pour convaincre le plus grand nombre de collaborateurs et parties prenantes externes de votre organisation, sans que le budget communication n’en soit impacté ?

Vous devez fédérer le groupe autour d'une raison d’être si convaincante que toute personne qui y adhère, ne peut pas s'empêcher d'en parler avec enthousiasme. Ne privilégiez pas uniquement le développement externe en faisant appel systématiquement à des cabinets de conseil, qui se concentrent sur la concurrence entre les industries. Mais commencez à regarder ce que vous et votre communauté (collaborateurs et parties prenantes) appréciez réellement dans votre organisation et sa raison d’être.

 

 

3. Vous appuyez-vous sur l'engagement des parties prenantes pour découvrir des ressources inexploitées ou bien ne regardez-vous que leurs compétences?

En termes de relations internes ou externes, le critère numéro 1 d'une organisation mécanique est tourné vers les compétences de ses collaborateurs ou de ses parties prenantes. C'est pour cette raison que ces entreprises focalisent leur attention sur les bilans de compétences ou encore sur les indicateurs liés à la performance de la relation fournisseur.

Ces bilans de compétences excluent le potentiel individuel et collectif et n’offre pas d’autres alternatives qu’un changement de collaborateur.

 

Les leaders d’organisation vivante, quant à eux, ne se focalisent pas sur les seules compétences de leurs collaborateurs.

 

Pourquoi ? Car se concentrer sur les compétences et les savoir-faire maintient une organisation dans une vision mécanique de leur métabolisme et de leur écosystème. Ainsi, dans la plupart des secteurs, les organisations convergent vers un métabolisme similaire et centré sur la performance. Elles ont donc besoin de «  talents  » qui assouvissent les besoins de performance et d’excellence. Cela les empêche de voir le potentiel disponible auprès de l’ensemble des collaborateurs et de leur écosystème. Dans de trop nombreuses organisations, les collaborateurs ne sont que des outils fonctionnels de plus en plus désengagés, remplaçables et corvéables. C’est un gâchis, comparé à toute la richesse que détient une personne et qui pourrait être mobilisée au service de la raison d’être de l’organisation, grâce à une stratégie de développement organique adaptée.

Au lieu de se battre pour des talents rares sur un marché tendu et donc coûteux, les leaders d’organisation vivante reconnaissent qu’une quantité inépuisable de richesses, d’opportunités et de solutions sont disponibles, prêtes à être mobilisées. En prenant en compte les personnes dans leur globalité et en connectant les potentiels, ils commencent à découvrir des leviers de développement organique unique.

Posez-vous la question  : une focalisation trop forte sur les seules compétences et savoir-faire des personnes de votre écosystème ne limite -t-elle pas vos opportunités stratégiques en vous empêchant d’identifier de puissants leviers d’actions  ? Allez plus loin: découvrez qu'elles sont les autres ressources présentes dans votre écosystème et demandez-vous pourquoi vous n’y avez pas accès  ?

 

4. Recherchez-vous simultanément à créer un métabolisme efficient et un écosystème riche et focalisé ou bien cherchez-vous le compromis entre l'environnement et l'organisation ? 

Les leaders d’organisation vivante ne choisissent pas entre écosystème et métabolisme. Si vous avez vraiment un état d'esprit organique vous chercherez, simultanément, à cultiver un riche écosystème, tout en améliorant l’efficacité de votre organisation.

Le leadership mécanique se résume souvent à demander toujours plus de performance organisationnelle, soit en contrôlant les collaborateurs, soit en poursuivant une numérisation et une robotisation accrue (bien souvent les deux). L’un dans l’autre, le leader d’organisation mécanique cherche à atténuer voir éliminer le facteur humain. Appliqué aux écosystèmes, la vision mécanistique revient à exploiter toutes les ressources de l’écosystème (matérielles, financières et humaines) pour maximiser les profits au détriment de toute la communauté.

 

Pour améliorer la qualité du ou des services écosystémiques offerts à la communauté, les leaders d’organisation vivante cherchent à rompre le compromis écosystème vs organisation.

 

Ils ne se concentrent pas seulement sur les facteurs critiques que leur organisation doit conserver ou doit faire évoluer pour accroître la longévité de l'organisation, ils cherchent aussi à sélectionner ou modifier des facteurs clés de leur écosystème.

Qu'en est-il pour vous ? Agissez-vous en partant du principe que, pour être compétitif, vous devez exploiter davantage votre organisation et son écosystème ? Partez-vous du principe que la performance organisationnelle implique un compromis avec votre écosystème et indirectement sur la qualité des services écosystèmiques que vous pouvez offrir ?

 

 

Nous espérons qu'à l'issue de ces quatre groupes de questions vous vous sentirez appelé à faire évoluer vos perspectives pour voir de nouvelles opportunités pour votre organisation là où vous n'aviez pas conscience qu'il y en avait.