Comment transformer les points de douleur de votre organisation en opportunités ?

 

Avez-vous une bonne connaissance du fitness écologique de votre organisation ? Connaissez-vous le fonctionnement et les enjeux de votre métabolisme ? Êtes-vous conscient des points de douleur de votre écosystème relationnel ?

 

Les points de douleur de votre fitness d’organisation sont des aspects, métaboliques ou écosystémiques, de votre entreprise, de votre produit ou de votre service que vous êtes obligés de supporter. Ces points de douleur peuvent également être supportés par vos parties prenantes, notamment par les acheteurs. Si ces points de douleur sont trop gênants pour vos acheteurs ou vos collaborateurs, ces derniers trouveront d’autres solutions, moins contraignantes.

 

Mais que pourrait-il se passer si vous pouviez identifier ces points de douleur et qu’ainsi, vous saviez exactement dans quelle mesure ces derniers limitent votre potentiel ? Des limites de croissance, mais également des limites pour votre résilience et votre enjeu de transmission ?

 

Points de douleur : obstacles au fitness et opportunités cachées

 

Le fitness de votre organisation est le point de rencontre entre le métabolisme de votre organisation et son écosystème relationnel : un espace plastique permettant à l’entreprise d’allier croissance, résilience et transmission. Les points de douleur empêchent la rencontre de ces deux dimensions et les confrontent. Une organisation mécanique résiste à son écosystème, une organisation vivante évolue avec ce dernier. Il s’agit donc ici de difficultés qu’un écosystème « impose » à l’organisation ou des points de douleur que l’organisation s’impose, consciemment ou non, à elle-même, en interne.

 

Avez-vous déjà imaginé que ces points de douleur, qui vous empêchent d’atteindre un optimum dans votre fitness, peuvent devenir des opportunités et offrir de nouvelles perspectives à votre organisation ? L’une des première difficulté est de les identifier clairement, car ils sont souvent cachés et subis par de nombreuses organisations comme une réalité, voir une fatalité.

 

Alors, quelles solutions s’offrent à vous pour identifier les points de douleur de votre métabolisme et de votre écosystème ? Et comment leur donner un ordre de priorité ? Lesquels méritent d’être résolus ? Pour vous aider à avoir un aperçu de vos points de douleur et de la manière dont ils freinent votre fitness optimum, nous avons développé la carte de l’évolution de l’organisation – Cette carte intègre une série d’outils vous permettant de rendre votre métabolisme et votre écosystème performants.

 

Identifiez les points de douleur auxquels vous êtes confrontés et les points de douleur auxquels vos parties prenantes sont confrontées.

 

La carte de l’évolution de l’organisation vous donnera, à vous et vos collaborateurs, un aperçu de la manière dont votre organisation pose ses propres limites, de même que vos concurrents, dans un cadre fermé, en créant des points douloureux pour vous et votre écosystème. La carte vous aidera à trouver où et comment repousser ces limites grâce à l’acquisition d’une vision systémique de vos potentiels impacts. In fine, votre organisation gagnera en plasticité.

 

La carte décrit l’ensemble des points de douleur potentiels et vous aide à identifier les différents leviers à actionner pour y pallier. Plus important encore, elle vous montre quels sont les points de douleur qui s’appliquent à l’ensemble, ou une partie, de votre secteur, donc à vos concurrents, et révèle ainsi des opportunités cachées, qui vous différencieront de vos concurrents et vous permettront de remodeler votre écosystème.

 

Mettez-vous à la place de votre organisation et identifiez ses points de douleur.

 

La façon dont les organisations vivantes définissent leur raison d’être renverse le processus stratégique classique. Dans les organisations mécaniques la stratégie se décide au sommet, voire est externalisée à des cabinets de conseil.

 

A l’inverse, le vivant ressent ses besoins. Vous n’avez pas besoin d’indicateurs clés de performances (KPI) pour savoir si vous avez besoins de manger, de faire de l’exercice ou encore de dormir. Ces sensations viennent du bas vers le haut. Dans cet exercice nous vous proposons de vous mettre à la place de votre organisation et de ressentir ce qui ne va pas.

 

Le cycle de vie d’une organisation peut-être décomposé en trois phases distinctes, décomposée chacune en trois indicateurs. Ces expériences se déroulent plus ou moins dans l’ordre, de la phase de croissance à la phase de transmission en passant par des phases de résilience. Chaque étape du cycle de vie d’une organisation englobe une variété d'expériences spécifiques.

 

Fig.1 : La carte de l’évolution d'une organisation fictive (source EVOYKO)

 

Ainsi les indicateurs de croissance sont le volume des ventes, le prix des services et enfin la diversité de l’offre. Pour une organisation vivante, ils représentent la quantité de nourriture, l’intensité énergétique et la diversité alimentaire.

 

Les indicateurs de résilience sont la trésorerie, les marges et les coûts fixes. Ils représentent pour une organisation vivante : l’énergie libre à investir à un instant donné, l’efficience des processus et enfin le coût énergétique de la structure.

 

Les indicateurs de transmissions, quant à eux sont les actifs, les passifs et les besoins en fond de roulement. Ils représentes pour une organisation vivante la quantité d’investissement à réaliser pour arriver au même niveau de complexité, mais aussi la ressource en énergie nécessaire pour assurer sa naissance (ou renaissance).

 

Il est intéressant de noter que de nombreuses organisations se concentrent sur une ou deux étapes du cycle de vie d’une organisation et négligent toutes les possibilités offertes par les autres étapes. Les neuf indicateurs présentent un modèle générique du cycle de vie de l’organisation, mais vous pouvez les personnaliser pour les adapter à votre organisation. Cependant veillez à ce qu’ils soient simple à mesurer et facile à comprendre.

 

Sur l'axe horizontal se trouve les trois leviers de l'évolution à actionner pour gagner en fitness :

 

• Le premier levier à activer se situe au niveau de l’ADN de l’organisation. Comment modifier l’information au coeur de son organisation pour gagner un avantage compétitif ?

• Le second levier concerne le métabolisme. Comment améliorer les flux pour gagner en plasticité et en résilience et s’adapter à son écosystème ?

• Le troisième levier est au niveau de l’écosystème. Comment réduire les contraintes qui pèsent sur son écosystème, améliorer les conditions globales pour toutes les parties prenantes et focaliser son écosystème sur la raison d’être de son organisation ?

   

 

A l’intersection entre les leviers de l’évolution et les indicateurs du cycle de vie, se créaient 27 espaces de développement organique potentiels. Où sont situés les points de douleur de votre organisation et comment cette dernière peut-elle concentrer ses efforts parmi ces 27 espaces possibles pour y répondre ?

 

Sachez que très peu d'organisations réalisent le nombre d'espaces de développement organique qu'elles pourraient explorer. Dans la suite de l’article, nous vous invitons à découvrir l’exemple de l’entreprise CAMIF, qui a su transformer les points de douleur de son organisation en opportunités !

 

Une entreprise qui a réussi à faire de ses points de douleur de riches opportunités : l’exemple de La CAMIF, entreprise à mission

 

La CAMIF est une entreprise française de commerce en ligne, spécialisée dans l'aménagement local et durable de la maison. Fondée après-guerre, la CAMIF connaît une liquidation en 2008, n’ayant pas su évoluer de la vente par correspondance (marchés en contraction de plus de 10 % par an) à la vente en ligne. En 2009, voyant le potentiel de l’ADN de l’institution, Emery Jacquillat, fondateur de Matelsom (leader de la literie en ligne) relance la marque sur internet.

 

Fig.2 : Bandeau de site internet (source CAMIF)

 

En utilisant une carte du cycle de vie des organisations, nous pouvons voir ce qu’Emery Jacquillat et son équipe ont découvert sur les points de douleurs de l’organisation. Le premier étant que le canal de vente par correspondance est obsolète. Le second traite de la mondialisation en deux points : elle diminue quelques-unes de nos contraintes (accès à certaines ressources, savoir-faire, etc) mais dégrade la qualité globale de notre écosystème (rejets en CO2, exploitation des terres rares, etc).

De plus, la mise en place d’un site de vente était (à l’époque) cher et demandait de nouveau savoir-faire. Enfin, l’ADN de la CAMIF ne répondait plus aux attentes de ses clients et de la société en général.

Ces points de douleurs étaient acceptés par la CAMIF mais aussi les parties prenantes. Les ventes par correspondance se sont mises à baisser avec la démocratisation d’internet et le résultat a été fatal. Plus de 1000 licenciements et tout un écosystème de fournisseurs pris au dépourvu.

 

Emery Jacquillat et son équipe, ont réussi à faire le tri dans l’ADN de la CAMIF pour en ressortir les valeurs phares qui avaient fait son succès de l’époque et pour les faire évoluer avec les nouvelles technologies. L’entreprise d’ameublement a fait un travail de fond pour ajuster et formuler son ADN et remodeler son écosystème pour gagner en fitness, et donc in fine en plasticité.

 

En redéfinissant son ADN, la CAMIF a pu redéfinir le problème. La CAMIF est devenue aujourd’hui, en 2021, un des leaders français du commerce en ligne spécialisé dans l'aménagement local et durable de la maison. Avec 100 % de fournitures produites en Europe et 73 % en « made in France » fabriqués en parti de matériaux recyclés, la CAMIF a réussi son pari. Plutôt que de simplement mettre en place un système de vente en ligne, ils ont redéfini leur service écosystémique et remodelé les frontières de leur écosystème. Emery Jacquillat a compris qu’il ne s’agit plus d’être celui qui vend le plus, ni celui qui offrira le plus grand panel de produits à bas prix.

Le résultat c’est un engagement sur le long terme pour garantir un service écosystémique de qualité et respectueux de son écosystème en se concentrant sur la manière dont sont fabriqués les meubles.

Cette combinaison gagnante d’une production engagée et d’une prise de conscience généralisée de la population française quant à ses modes de consommation (en partie dû au Covid) a incité les consommateurs à faire évoluer leurs exigences et de solliciter des marques plus engagées pour la réalisation de leurs achats. En chiffre, cela se traduit par une progression de 44 % du chiffre d’affaires en 2020.

En stimulant la création d’emplois locaux dans la région de Niort, en rejoignant la communauté Bcorp et en adoptant le statut d’entreprise à mission, la CAMIF a confirmé l’alignement de son ADN avec son métabolisme et son écosystème.

Vendredi 26 novembre, alors que de très nombreuses enseignes affichées leurs offres « black friday », la CAMIF a renforcé sa cohérence avec un boycott publiquement communiqué. L’actualité nous a récemment rapporté une nouvelle évolution de l’ADN de la CAMIF, qui a ouvert son capital à la compagnie d’assurance la MAIF dans le but de renforcer sa stratégie de diversification et d’améliorer ainsi la plasticité de son métabolisme et d’accroître la richesse de son écosystème.

A ce jour, la CAMIF est un des exemple les plus représentatif de transition de la résilience vers la croissance, avec des ventes annuelles atteignant plus de 35 millions d’euros, dont seulement 0.1 % est exporté.

En examinant de nouveaux espaces de développement organique, la CAMIF a découvert d'importants points de douleur pour son organisation. Ces derniers avaient longtemps échappé aux radars, mettant en péril tout l’écosystème qui en dépendait. Exemple : la fonction vente en déclin accompagnée d'une mauvaise méthodologie qui n'était plus adaptée.

Maintenant, c'est votre tour. Commencez à remplir votre propre carte de l’évolution de votre organisation pour transformer ses points de douleur en opportunités de croissance, de résilience et de transmission.